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標題: 教授觀點 | 傅強:博弈論的智慧與策略性思維精華總結(完整版) [打印本頁]

作者: admin 時間: 2022-7-2 12:15
標題: 教授觀點 | 傅強:博弈論的智慧與策略性思維精華總結(完整版)
中文EMBA學術主任

傅強传授于1998年畢業于北京大學光華辦理學院，并在美國印第安納大學獲得經濟學博士學位，自2005年起執教于新加坡國立大學商學院，講授辦理經濟學、宏觀經濟與國際金融等課程，被評為新國大商學院EMBA最好教師，現任中文EMBA項目學術主任。

傅強传授曾兩次當選新加坡最具影響力40歲如下商科传授，為衆多金融機構與大型企業高管授課、咨詢，或擔任董事、監事等職務。傅強传授從事應用對策論的理論钻研，曾擔任德國巴伐利亞州財務部Max Planck大眾稅收與法令钻研所、加拿大CIREQ經濟钻研所客座钻研員。其學術論文廣泛發表于諸如the American Economic Review, Theoretical Economics, Journal of Public Economics, Games and Economic Behavior等國際頂級學術期刊。

01

博弈論的由來

何為博弈論？

起首，我們來追根溯源，對博弈論做一個簡單的介紹，什麼是博弈論？Stanford的經濟學家David Kreps對博弈論做過一個很是精準的归纳综合，他說，博弈論是有關情境的知識。博弈論就其本質而言，是钻研人的決策，我們無時無刻不面對決策。博弈論的根基条件在于，決策的准确與否，什麼是最優選，其實不僅僅依賴于本身的行動自己，更在于所處的情境。簡而言之，我必要做什麼，應該做什麼，取決于你在和誰打交道，他們在做什麼，會做什麼。

2005年的諾貝爾經濟學獎得主Robert Aumann曾經給博弈論下了一個簡單可是很是精當的定義，他說，博弈論是互動的決策科學。所謂互動，就是指這個情境的參與者，他們的行動和決策會相互影響，以是我要做出最優的選擇，必須要考慮對手的行動和反應，主體之間互相依存，互相影響。

所謂博弈二字，中文的原意指的就是棋局，下棋，就是一種在互動中進行決策的情境。我們經常講人生如棋，這樣的場景，其實無處不在，伉俪，親子，企業競争，大國交际，其實莫不如斯。博弈論是以有很是豐富的應用場景。

己欲立而立人，己欲達而達人

博弈論帶給我們的最大價值，是帶來一種處事和思虑的方法。你若何制订你的決策，不是寄托教條，首要的是去認識本身的對手，理解對方的行動邏輯，要但愿達到本身的目标，但愿實現本身长处的最大化，就要學會從他人的角度來考慮問題，也就是我們經常所說的，換位思虑。一廂情願可能處處碰鼻，相反，在不少的時候，己欲立而立人，己欲達而達人。好比說，你要員工為你断念塌地幹活，起首就要想清晰人家想要什麼，這樣才能對症下藥地供给激勵。就像胡雪岩說過的一句話，前三更想本身，後三更想他人。

這樣的一種思維方法，就是所謂的计谋性思維。计谋性思維其實不是博弈論的發明，博弈論的貢獻，就因此這樣一種古老的伶俐，對複雜的互動決策問題進行科學系統的阐發和钻研。

博弈論之父——馮諾伊曼

現代博弈論的開山祖師，被公認為馮諾伊曼。可能不少從事分歧領域事情的朋侪都聽說過這個名字。馮諾依曼是匈牙利裔的猶太人，被廣泛認為是有史以來最聰明的人。在1944年，馮諾依曼和摩根斯坦互助寫了一本書，叫《博弈論與經濟行為》，這本書被認為代表了現代博弈理論的興起，以是馮諾依曼也是博弈論之父。

馮諾依曼對博弈論産生興趣，他的靈感來自于他的一個業餘愛好，就是打撲克。他很是喜歡打牌，并且打牌的時候很是喜歡算牌，可是很不幸，表現很是很是糟。後來有一天，他痛定思痛，几率不是打牌的全数，若何出牌不僅僅取決于算準牌面，更要讀懂人心，實現對對手的洞察和操控，這就是我們所說的计谋，因而開始從事對计谋的钻研。對于馮諾依曼而言，這項钻研幾乎就是一個茶餘飯後的閑情逸緻，可是博弈論在幾十年以後改變了當代經濟學的钻研範式，并且在二戰期間，他以博弈論為基礎创建了戰争阐發模子，為盟軍出謀劃策，推演戰局發展。二戰之後，他又创建了美蘇互動的模子，預測冷戰的發展。可是，我必要告訴大師的是，博弈論發源于撲克，基于博弈論的模子讓他能指點山河，預知全國興亡，可是在牌桌上，他還是沒能占到什麼廉價。幾十年以來，有不少數學家和計算機科學家但愿借助基于博弈論模子的計算找到打牌的最好计谋，可是尽力见效其實不顯著，其實不能從職業賭徒身上占到廉價。

講這個故事，我想要告訴大師兩件事：

01

第一，我們要充實認識世界的複雜性；

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第二，博弈論從技術角度，是數學的應用，可是博弈論來自于人的计谋性思維。计谋的伶俐源遠流長，根植于我們的DNA。好比這些職業賭客，他們沒有正經地學習過博弈論，可是他們其實已經在實踐複雜的计谋判斷，而博弈論的感化，就是對计谋思維的伶俐進行系統化，删繁就簡，從複雜的現實中抽象出簡單的模子，幫助我們掌控決策問題的關鍵。

JohnNash與納什平衡

初期的博弈論是很是抽象的，對于絕大多數人是彻底摸不到頭腦的，很難廣泛應用于具體的場景。我們要說的下一個人，就是John Nash，也就是美麗心靈《Beautiful Mind》這部電影的主人公原型。一個遊戲，或說一個互動的情境，最終會演變成一個什麼樣的結果，若是對此做出公道靠得住的預測，用經濟學的術語而言，什麼樣的結果可以構成一種平衡？John Nash給出了谜底，他提出了一個觀點，叫做納什平衡，成為博弈論阐發的基石，博弈論也是以被廣泛應用，徹底改變了經濟學和國際關系钻研的法子論。

納什平衡這個觀點，幫助我們對一個博弈的結果做出靠得住的預測，它告訴我們什麼樣的發展才具备穩定性，是一個平衡。

所謂納什平衡，就是說，當局中的每個行動主體，給定其别人计谋，都已經不克不及通過單方面的计谋改變而實現額外的收益。也就是說，每個人的计谋選擇都已經實現了本身长处的最大化，是以每個人都沒有改變現狀的積極性，這樣的場合排場就在互動中實現了均衡。

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靜态博弈經典情形之一

阶下囚窘境

我們先來看一看闻名的阶下囚窘境。有兩個犯法嫌疑人，A和B，涉嫌配合作案。警方懷疑他們作案，可是并沒有切當的證據，以是最終的量刑要取決于供詞。若是兩個人都供認，會各判六年；若是兩人都不招，沒有足夠證據，隻能以請罪提控，各判一年了事。警方但愿获得有益的供詞，以是准确的做法，可能不少朋侪晓得，就是把兩人分開關押，單獨審訊。

警方可以對每個人說，你有一個获得寬大處理的機會，若是你供認，你的搭档抵賴，恭喜你，你無罪釋放，你的搭档從嚴處理，判十年；可是若是你講義氣，一旦你的同夥供認，那對不起，你就要把牢底坐穿了。

我們以這樣一個矩陣，來表述這個情境。嫌犯甲，有上、下兩個戰略選項，供認或抵賴。嫌犯乙，有摆布兩個選項，供認和抵賴，這個博弈，會有四個可能的计谋組合或結果，兩人都供認，兩人都抵賴，甲供認，乙抵賴，或反過來，甲抵賴，乙供認。每格代表一個可能的結果，左邊的數字，代表甲在這個计谋組合之下獲得的回報，右邊數字代表嫌犯乙。好比說我們看這裡，甲選擇供認，乙選擇抵賴，以是乙下狱10年，甲可以無罪釋放。

這樣一個情境，最終的結果會是什麼樣的呢？我們先來看一看甲的權衡。他必須考慮乙可能的行動。甲會想，若是乙供認，那麼本身沒有来由死扛，最優選擇必定也是供認；若是乙抵賴呢？甲是不是應該與之統一戰線？若是這樣做，其結果本身會被判一年，若是選擇供認，本身便可以全身而退，對于本身這顯然有益，雖然這樣坑了隊友，是否是？總結下來，在這個情境當中，對于甲而言，無論乙做什麼，最優的選擇，都應該是供認！甲會這樣想問題，乙呢？乙所面對的權衡是一樣的，甲會這麼想，乙也會這樣想，同時也會想到對方必定會供認。在這個情境裡，供認是独一的選擇，這就做所謂的占優计谋，就是無論對方怎麼做，供認可以帶來更高的回報。那麼（供認，供認）這樣的计谋組合，我們看，就彻底合适了納什平衡的定義：給定其它參與人的计谋，任何一個參與人不克不及通過單方面改變本身的行動獲益，給定乙供認，供認是甲的最優计谋；給定甲供認，供認也是乙的最優選擇。我們就获得了這個博弈的独一納什平衡。

那麼我請列位來思虑一個問題。若是我們考慮兩個人的總體长处，哪一個結果帶來最高的回報？很顯然，要最大化集體长处，應該是兩人互助，堅決抵賴，這樣的話警方也沒有太好的辦法。可是這樣的結果不是一個平衡。阶下囚窘境，帶給我們的這樣的一種啟示，個體與群體之間的抵牾。個體理性帶來變節的誘惑，個體的最優選擇帶來群體长处的損失，這就是所謂的阶下囚窘境。

千夫之諾諾

這樣的場景其實在社會、在市場無處不在。我們來舉幾個例子。

大師可能聽到過這樣的故事，1956年蘇共20大，赫魯曉夫向大會代表作報告，系統批评斯大林，请求肅清個人崇敬的流毒。不少人都在心中質疑，你現在秋後算賬，斯大林掌權的時候，你在幹什麼？以是有人從觀衆席遞過來一張紙條，上面寫着：當時你在哪裡？赫魯曉夫拿起紙條，念出了上面的内容，然後望向台下，喊道：這是誰寫的，請你馬上站起來。台下鴉雀無聲，他又念了一遍，然後說：當時我就座在你現在座的那個位子上。我們看到，這也是阶下囚窘境的一種體現，一士之谔谔違背個體理性，千夫之諾諾才是納什平衡。

為什麼看不見的手會失靈？

亞當斯密在《國富論》中有這樣一段經典描写：“當個人在寻求他本身的私利的時候，市場看不見的手會導緻最好經濟後果。我們的晚饭其實不是來自于屠夫、啤酒釀造商或點心師傅的善心，而是源于他們對本身长处的考慮。每個人隻關心本身的平安、他本身的得益。他由一隻看不見的手引導着，去晋升他本来沒有想過的另外一方针。他通過寻求本身的长处，結果也晋升了社會的长处，比他同心专心要晋升社會长处還要有用。”他告訴我們，受看不見的手的指引，個人的自利行為會帶來互利，自由市場經濟也是以變成為了一種價值準則。可是博弈論在必定水平上，倾覆了亞當斯密以來的經濟學道統，它告訴我們，個體理性與集體理性之間存在沖突，社會长处的損失，其實不是因為個體決策的失誤，偏偏相反，多是個體理性的結果與反应。

觀光者窘境

好比我們來看一看這樣一個例子，叫做觀光者窘境。兩位觀光者從一個生産細瓷花瓶的处所歸來，在當地購買的花瓶都在托運過程中摔壞了。航空公司必要賠償，他們晓得花瓶的價格應在八九十元摆布，但不晓得切當價格。怎麼辦呢？航空公司请求兩位搭客各從容一百元之内寫下花瓶價格，若是所報價格一緻，以所報價格賠償；若是纷歧緻，以較低價格賠償，并對報低價者獎勵兩元，以獎勵其誠實，并對虛報者處以兩元罰款。我們來思虑一下，這個博弈的最終結果（納什平衡）會是什麼？

若是兩個人都寫100，就會是一個互利的結果，但這是一個平衡嗎？假設我信赖此外一個人會寫100，我的最優選擇不是100，我會想，我應該寫99，這樣我将獲賠99，同時獲得2元的獎勵。但這是平衡嗎？不是，因為我會這麼想，我準備占他的廉價，我能想获得，他也能想到，他也會寫99，給定他寫99，我的最優選擇應該是寫98，這樣最終我的實際獲利就是100。可是這同樣不是平衡，我晓得這個事理，對方也能够，以是若是對方寫98，我的最優就是97。這個故事最後若何收場呢？納什平衡，隻有一個，那就是都寫0。若是此外一個人寫0，我寫任何的數字都不克不及获得賠償，還要被罰款2元。航空公司爱財如命，通過兩個搭客的勾心鬥角而坐收漁利，對于兩個搭客這是最壞的結果，但其缘由，其實不是搭客的愚笨，偏偏是他們擁有彻底的個體理性。

這個故事略有誇張之處，它隻因此一個極真个案例，說明個體长处的最大化常常結果事與願違。我們看看現實中企業的價格戰，相互壓價傾銷，明明晓得會兩敗俱傷，還是欲罷不克不及。給定對手的價格，我略微降一點價，損失一點單位利潤，可是竊取了市場份額，可是一家企業這麼想，其它企業同樣不會坐以待斃，因而輪番降價，最後誰也何如不了誰，利潤拱手讓給了消費者。

次貸危機，黑天鵝還是灰犀牛？

曾經有兩本暢銷書，一本叫《黑天鵝》，一本叫《灰犀牛》。黑天鵝指的是几率極低其實不認為會發生可是會對市場帶來深遠影響的事務，好比次貸危機。而灰犀牛，指的是已知的風險，可是大師其實不采纳行動來防患于未然。這本書的開篇介紹了2001年阿根廷主權債券違約的事務，阿根廷面對經濟災難，債務難以為繼，以是有識之士提出債務重組建議，債權人主動減記30%，實現軟着陸，債券機構暗里也都如斯認為，可是不付諸行動，導緻阿根廷違約，債權人損失70%。作者米歇爾沃克認為這是一種錯誤。

可是我們學過博弈論就會晓得，這才是納什平衡。給定其它債權人減記，阿根廷當局財務狀況改良，那麼我應該拒絕讓步，其它債權人的犧牲，會讓阿根廷當局有更大的財務空間來清償對我的債務。若是其它債權人拒絕減記，那麼阿根廷當局注定違約，我又為什麼要做出犧牲？看似漠視風險的結果，其實偏偏是一種個體理性驅動的必定。

那麼我們再來看看黑天鵝。在次貸危機之後，塔勒布的黑天鵝一時洛陽紙貴。可是次貸危機真的是不成知的黑天鵝嗎？

次貸危機更像是灰犀牛，有不少經濟學家和金融大鳄都曾經預測過崩盤的風險。花旗銀行在次貸危機中損失慘重，可是花旗的前主席Chuck Prince早就公開預警，次貸市場的大規模崩盤可能波及其它證券市場，帶來市場流動性的極度枯竭。乃至呼籲當局加強監管。可是，花旗無意撤出，他說，“流動性市場的深度史無前例。在某一時刻，流動性可能會轉向流出市場，可是我不認為已經糟到了那個境界。”這是為什麼？這同樣是一種阶下囚窘境，給定其它機構依然樂此不疲，若是撤出次貸市場，而危機沒有發生，那就象征着機構的業績下滑，個人聲譽和收入都會遭到損失；若是随大流，繼續在次貸市場紮堆，即便危機發生，那也隻不過犯了所有人都會犯的錯誤。我們看，我們看到的就是一個糟可是現實的平衡。Chuck Prince對此有一句名言，隻要音樂響起，你就要跳進舞池。身在局中，身不禁己。

03

靜态博弈的經典情境之二

智豬博弈

我來介紹此外一個經典的博弈情境，這就是智豬博弈。豬圈中有一大一小兩隻豬。食槽在豬圈一側，而另外一側則有一個節制飼料供應的踏闆，必須要践踏闆，才有食品來，每踩一下踏闆，将有十份飼料進槽，可是来回踏闆與食槽必要损耗兩份飼料所帶來的熱量。

每頭豬必要選擇是不是要去践踏闆，若是小豬践踏闆，大豬先获得食品，大豬獲得九份，小豬獲得一份；若是大豬践踏闆，則小豬先获得食品，大豬獲得六份，小豬獲得四份。若是都去践踏闆，則同時获得食品，大豬可獲得七份，小豬獲得三份；若是都期待，則無食品。這個博弈最終的結果是什麼呢？

我們來看一看，我們還是用2乘2的矩陣來表述這個博弈。大豬在上下之間做選擇，践踏闆，或期待。小豬在摆布之間選，践踏闆或是期待。有四個可能的计谋組合，在每格中，左邊的數字代表相應的计谋組合之下大豬的回報，右邊的防疫神器,數字是小豬的回報。我們先來看一看，小豬應該怎麼想。若是大豬去践踏闆，小豬應該期待，它不費事，還先获得食品，兵不血刃吃到4份；若是大豬期待呢？小豬若是去踩，花費了力氣，比及跑回來，大豬已經吃了九份了，本身隻吃到1份，還损耗了相當于兩份飼料的熱量，這是否是得不償失？還不如本身也期待。

以是我們看到，無論大豬做什麼，小豬都應該期待，這是它的占優计谋。那麼給定小豬必定會期待，大豬做什麼？若是大豬也按兵不動，那就沒得吃，若是大豬花點力氣，雖然讓小豬占了廉價，本身還是有得吃。以是智豬博弈有独一的平衡結果，那就是大豬做貢獻，小豬占廉價。

大師看，這個情境，和剛才的阶下囚窘境有所分歧。在阶下囚窘境中，人人都想占廉價，個體理性帶來集體的損失。在這個智豬博弈當中，雖然大豬小豬也心懷鬼胎，可是最終的結果，其實是皆大歡喜，實現了效力。

那麼，這和阶下囚窘境的底子分歧在哪裡？

在這裡，博弈的參與人，有大有小，长短對稱的，巨细分歧，激勵和行為也就分歧。

歐佩克的減産博弈

我們來舉一個例子，OPEC，或OPEC+，是煤油出産國的一個共謀機制，他們訂立協議，限定産量，來支撑煤油價格。在理論上，這類操縱市場的共謀機制是很是難以維持的，還是那句話，個體是自利的。我們訂好協議減産，我归去就要揣摩揣摩，我要不要遵照協議呢？給定他人都在減産，那麼油價就會推高，那麼我的最優選擇，可能就是偷偷增産，單位利潤增长，賣得還更多，這個誘惑必定存在，這個價格共謀可能就會崩溃。

那麼OPEC+為什麼可以長期存在呢？就是因為這裡有沙特，和俄羅斯這樣的大戶，我們從這張圖中可以看到，就是沙特與俄羅斯承擔了減産的重要責任。它們默許小國做弊，多生産一些，其實不影響大局，本身的市場份額大，減産支撑價格的大頭還是落在本身手上；相反，若是沙特、俄羅斯也像科威特一樣做弊，價格可能一瀉千裡，最後吃虧的還是本身。

要想富，誰來修路？

這樣的情境，在現實糊口中也同樣很是广泛，好比說，我們來想一下。一個村裡，有富人大戶，也有升鬥小民，現在說，咱們來集資修條路吧，修條路咱們便可以往城裡賣土特産了。這個故事的結局，我信赖大師都想获得，那就是富人出錢，窮人叨光，事理很是簡單，修了路，富人從中獲利更多，路修不起來，損失天然也更大。以是，我們看啊，在社會上要實現互助，防止阶下囚窘境，有一個可能的途徑，就是找一個老迈，來貢獻大眾資源。

大豬的無奈：

全世界多邊經濟治理體系為何面對分崩離析？

好比基辛格就講過，“幾乎是某種天然定律，每世紀彷佛總會出現一個有實力、成心志、且有知識與品德動力，希圖根據其本身的價值觀來塑造整個國際體系的國家。”（亨利·基辛格，《大交际》）。20世紀50年月以來，這個大豬，就是美國，美國的一家獨大，在很大水平上，有助于多邊國際治理體系的穩定和效力。美國經濟职位地方的相對下滑，和經濟重心的多極化，也在必定水平上造成當今國際治理體系的舉步維艱，帶來了三個僧人沒水喝的場合排場。

04

動态博弈

倒推法的思維方法

狹路重逢的三個搶手

我們下邊再來介紹此外一種場景。有三位槍手狹路重逢，A有80%的射中率，B有70%的射中率，C有50%的射中率。若是三人同時開槍射擊，請問誰的存活几率最高？是槍法最佳的A嗎？事實上，不是。我們來看一下三個人在第一輪射擊中的方针選擇。對于A而言，最佳的選擇是B，若是可以擊中B，本身活下來，那麼下一輪面對的就是C，這是一個更易對付的對手。可是對B，他的方针必定是A，若是本身活下來，而A被擊中，下一輪的對手就是C。那麼對于C，這個問題很簡單了，他的方针也是A，若是本身活下來，而A被擊中，下一輪的對手就是B，這總會更易一些。以是我們看，這一輪亂射之後，C100%可以存活，B活下來的几率是15%，那麼A呢？B和C兩個人都沒有打中的几率，是15%。最強者存活几率是最低的，因為他是衆矢之的。

若是我們把這個場景變個花樣，讓他們輪流開槍，假設C先動，B其次，A最後。那麼對于C，最優的選擇是什麼？

在這個場景之下，參與人輪番脱手，每個人均可以觀察到對手過去的行動，這就與剛才我們所說的靜态博弈有所分歧了，行動有顺序，這就是所謂的動态博弈，或叫做序貫博弈。我們就必須采纳一種新的阐發思绪。

其實我們下棋，就是一種動态博弈，雙方瓜代進行。若何落子呢？我小時候下棋，長輩告訴我一句話，叫下棋要看三步，就是要有前瞻性，我權衡我的選擇，我必須要預見，我走出一步棋，對手會若何反應，我必須把我本身代入對手的情境，預計對手對我所有可能的行動會做出的最優反應，再回到當下做出抉擇，确保我的行動引導對手做出對本身最有益的應對。我們下棋是否是就是這樣下的？

這樣的思虑方法，就是所謂的倒推法，即從動态博弈中的後動者出發，阐發他在各種可能情境中的最優應對，再回到先動者，其選擇要考慮後動者的應對，來尋找最好的方案。

我們就用這樣一種思維方法來考慮一下這個輪流射擊的場景。三人中最後一名脱手的是A，我們應用倒推法，若是他有機會脱手，他的最優選擇一定是向B開槍，因為B在未來給本身的威脅更大。那麼我們回到B，若是B有機會脱手，他的選擇必定是A。那麼我們回到C，這是第一名行動人，他預見到兩位最強者會以各自作為方针，他的最優選擇是什麼呢？他一定要最大化B和A交火的機會，以是他最優的做法，就是朝天開槍。

三國夷陵之戰：黃承彥為何救陸遜？

我講兩個大師認识的故事，都來自三國演義。第一個，是劉備伐吳，夷陵之戰，火燒連營，蜀國幾乎全軍覆沒，東吳的陸遜率軍一起追擊到魚腹浦，被失眠治療,諸葛亮的八陣圖困住，幾乎要命喪此中，被諸葛亮的嶽父黃承彥救出，陸遜率軍班師。那我們就要問一個問題了，黃承彥為什麼要救陸遜呢？我們來看一看這個選擇是不是理性的。我們不要忘記這個博弈當中，還有一名參與人，就是魏國。救還是不救，必要考慮此後魏國的應對。蜀國此時已經是風中殘燭。若是不救，吳國同樣元氣大傷。那麼魏國一定揮師南下，兩敗俱傷的蜀吳沒有還手之力。救下陸遜，就是幫助吳國保留實力。吳國不敢進一步緊逼，螳螂捕蟬，還有魏國黃雀在後；魏國的戰略重心也一定轉向吳國。救下吳國，其實最大化了蜀國的保存幾率，在絕境中維護了三足鼎峙的場合排場。

空城計：司馬懿的博弈计谋

此外一個故事，就是空城計。司馬懿真的被諸葛亮的虛張聲勢唬住了嗎？這是一種解釋，我們還可以有此外一種解釋。這個博弈中還有一個隐性的參與人，這就是魏明帝曹叡。那麼對于司馬懿而言，面對擺出空城計的諸葛亮，進還是退，必須考慮将來曹叡的反應。曹叡猜疑司馬懿，為什麼不對司馬懿下手，就是必要司馬懿對付諸葛亮的北伐。若是撤军，諸葛亮将來卷土重來，曹叡還必要倚重本身；若是拿下諸葛亮，鸟尽弓藏，曹叡一定卸磨殺驢。兩相權衡，退军是司馬懿最優的選擇。

美鋁經典案例

下面，我們用一個簡單的市場進入的例子，來進一步介紹動态博弈和倒推法思維。

我們來考慮這樣一個情境，這也是美鋁的經典案例。一家企業A壟斷市場，獲利100。A面對潛在市場進入威脅，宣稱若是有新進入者，必定會予以堅決反擊，發動價格戰，令其無利可圖。

假設有一家企業B入場。若是A不予反擊（價格戰），兩家等分市場，A獲得50利潤，而B則必要投資20的固定本錢，是以獲利30。若是A予以反擊，則必須支出20投資擴大産能，增长産量，以壓低價格，價格戰結果為，A從市場獲利60，而B獲10，扣除20投資，A獲得40，B遭受10的損失。顯然，若是A真的會如本身所承諾的這樣發動價格戰，B不成能進入？可是若是你是B呢？你會信赖A的價格戰威脅嗎？你應該進入嗎？

我們用博弈樹來描写這個場景。這個博弈樹始于一個節點，代表先動者，在這裡誰是先動者呢？顯然是企業B，先有B決定是不是進入，才有A決定是不是發動價格戰。B有兩個選擇，就像樹上的兩個枝條，一個是進入，一個不進入，若是不進入，那麼歲月靜好，A繼續享受壟斷利潤100。

那麼若是進入呢？我們就來到了下一個結點，代表後動者，企業A的結點。A有兩個選擇，一個是不予反擊，那麼兩家等分市場，A獲得50，B扣除本錢20後獲得淨利30。另外一個選擇，是投資20擴大産能發動價格戰，那麼它獲利60，再扣除20本錢，获得40，B企業遭受損失。

那麼我們便可以利用倒推法了，B企業必須考慮，A若是必要決策，是不是會有積極性兌現承諾，發動價格戰，若是發動價格戰，獲利是40，不發動價格戰，等分市場，那獲利50。我們看，價格戰得不償失，不如就算了。好了，我們晓得A企業，會接納市場中新的進入者，那麼回到先動者B，它的最優選擇是什麼，考慮到A的反應，若是不進入，收益是0，若是進入，收益就是30，顯然，它應該無視價格戰的威脅。

我們用博弈樹表述了這個情境，用倒推法做出了阐發。

朝核談判為何舉步維艱？

是以我們也能够看到，朝鮮核談判為何難以获得進展，無法實現互信，這就是博弈論中的所謂動态纷歧緻性問題。談判雙方都沒有積極性在對方履約之後兌現承諾。若是朝鮮不成逆轉地銷毀了核設施，還有什麼需要繼續為其供给所承諾的經濟支援呢？反過來，當朝鮮獲患了足夠的經濟補償，最優的選擇是在處置核設施上迟延怠工，虛與委蛇，保存籌碼，繼續訛詐。

若何讓本身的承諾或威脅加倍可托？

從這一點，我們延长到此外一個首要的問題，就是若何讓你的承諾或威脅可托？

我們回到剛才的市場進入問題。我們看到，當A企業關于價格戰的威脅其實不可托。當B企業進入這個市場，A企業并無堅壁清野的決心，價格占除壓低利潤以外，還必要投資擴大産能。有沒有什麼辦法能讓A企業的價格戰威脅起到足夠的威懾感化呢？我們來看一看，若是A企業無論有沒有人進入，本身先把産能建起來，會發生什麼？我們來看，它在這個情境當中的收益結構就變化了。若是B企業選擇不進入，A企業繼續享受壟斷利潤，它的收益變成為了80，因為它已經投資擴張了産能；若是B企業進入，而A企業發動價格戰，那麼它的收益依然是40，沒有變化。可是我們來看，首要的是，若是B企業選擇進入，而A企業選擇綏靖，與對方等分市場，它的得益隻有30，因為它已經投資了産能。那麼若是B企業進入，A企業的最優應對是什麼呢？顯然，價格戰在此情此景之下回報更高。B企業預見到，進入這個市場會迎來A企業的迎頭痛擊，它的最優计谋，就是远而避之。我們看，A企業通過投資産能，繼續享有壟斷利潤。它的産能投資并未投入生産，是閑置産能，這個錢看似是白花了，可是它改變了博弈的收益結構，幫助A企業維護了壟斷职位地方。從這個案例中，我們可以看到，為什麼不少大企業手上儲備着閑置産能，這其實是一種對潛在進入者的威懾，我的産能投資已經完成為了，你要進來，我可以绝不費力地擴大生産壓制價格，你進來，這個市場就是焦土。

通過這個例子，我們看到，若何讓本身的承諾或威脅加倍可托，就是能夠采纳计谋性行動，改變博弈的收益結構，讓本身所承諾的行動成為相關情形之下的最優，實行承諾合适你的长处，承諾就具备可托度。

我們下邊就舉幾個例子來說明具备這樣结果的计谋性行玩運彩 nba，動。

若何讓“血戰到底”的威脅變得加倍可托？

我們先來看一看一個經典的情境。一支軍隊鎮守一座島嶼，島嶼上有一座橋聯通大陸。數倍于己的敵人大軍壓境。指揮官但愿吓退敵軍，揚言島寸土不讓，要與入侵者血戰到底。這個威脅是不是可托呢？這是要大打扣头的，比及敵人發動進攻時，每個人都要权衡权衡，是不是必定要搭上人命，還是從橋上退却逃回大陸呢？到那時，與其以卵擊石，不如保命。預見到守軍的反應，對方就會發動進攻。那麼指揮官若何才能有用地對來犯之敵施加威懾呢？我猜大師都晓得谜底，就是把橋燒掉，主動切斷退路，若是敵人來犯，拼死抵挡就是唯一的選擇。敵人預見到這一點，是不是還真的膽敢來犯，生怕也要权衡权衡。

中國曆史上，有背城借一、背水一戰的故事，古希臘的色諾芬抗擊波斯、征服者威廉入侵英格蘭、西班牙的科爾特斯征服墨西哥，都采纳了類似的计谋。這些曆史經驗告訴我們一個很首要的事理，不少時候，你的選擇越多，你的處境就越晦气，選擇帶來誘惑，誘惑會讓你軟弱，守住底線就會更難，你也就更易被人牽着鼻子走。

寶麗來為何起訴柯達

主動切斷退路，在商業中有一個經典案例。寶麗來這家公司，我們都晓得，在很長的一段時期，寶麗來壟斷了快速攝影市場。雖然積累了充沛的財務資源，這家公司一向拒絕多元化，拒絕在其它領域投資。為什麼有錢不去賺呢？這其實是寶麗來公司捍衛市場职位地方的宣言。在1976年，柯達公司企圖進入快速攝影市場，寶麗來敏捷做出回應，起訴柯達技術侵權。這場讼事打了14年，柯達公司敗訴，賠償9億美元，被迫撤出。寶麗來的創始人Edwin Land說，這是我們的靈魂所系，這是我們的人生的全数，可是對他們來說，這隻是一個此外一個領域。我們要呆在我們的地盤，把它看住。我們來想一想看，若是寶麗來也有多元化的投資組合，東邊不亮西邊亮，是不是還有這樣的決心和動力治療手癢,對抗競争者呢？

商業議價博弈

最後，我們來看一個經典的議價問題。假設你是一個商家，不斷有買家來找你做買賣。每個買家都但愿强逼你壓低價格，你若何才能讓他們信赖，你有你的定價原則，不會輕易降價呢？有一個經典的解決方案。就是你在進行銷售的時候，銷售合同中包含一個所謂的最惠國條款，客戶可以获得最低價保障，若是你在未來銷售中向其它人給予了更低的價格，那麼客戶可以回來，補足差價，乃至可以获得額外的賠償。這個條款，看似對客戶很是有益，可是事實是不是如斯呢？我們就來做一個簡單的阐發。

你的産品本錢50，你定價500，有個客戶來找你讨價還價，你說，我們沒有需要浪費時間，我給你供给最惠國待遇，若是以後我的價格低落了，你再來找我，這個客戶就會安心大膽地完成買賣，交錢提貨走人。第二個客戶來，第三個客戶來，照此辦理。又來了一個新客戶，必定要讓你降價，他晓得即便打個對折，你仍然有暴利，何樂而不為呢？去疣,有了最惠國待遇的條款，你絕不敢輕易降價，你對這個客戶降了價，就要對所有過去的客戶給予補償，吃進去的利潤都要吐出來，多做這一筆買賣得不償失。以是你必定不會降價，這位客戶晓得你的銷售包括了最惠國待遇條款，也會預計到你不會降價，天然也就不會再和你讨價還價。一個看似保護客戶的條款，其實是薅羊毛的手腕。

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總結

我來做一個簡單的總結。今天我們對博弈論的根基概況和计谋性思維做了一個簡單的介紹，我們通過阶下囚窘境、智豬博弈這樣的經典場景，领會了靜态博弈和納什平衡的觀點；我們又介紹了動态博弈的場景和倒推法的邏輯。雖然博弈論是技術性很強的學科，可是计谋性思維的伶俐在我們的糊口中無處不在，其本質，就在于換位思虑，從他人的角度去想問題，良知知彼，方能百戰不殆。

但愿我的介紹能給大師帶來啟發，對事情與糊口帶來幫助，産生對博弈論這一門學問的興趣。

博弈論的伶俐

考慮各方的動機，并納入到本身的決策中

個體的理性決策未必會帶來群體的最優結果

面對諸多可能性，無妨向前预测，倒後推導

選擇太多未必是功德，減少選項可能有戰略價值

地點：

商學院中文EMBA招生辦公室

新加坡國立大學商學院钻研生辦公室

NUS Business School,15 Kent Ridge Drive,

Singapore 119245

網站：embac.nus.edu.sg

編輯：葛格

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